作者：刘润
导论 为什么越“不干活”的人收入越高
这个“不干活的人”可以专注在与“自然效率”作战上。
你的价值，是用管理效率打败自然效率。你的价值，就体现为在有你和没你两种情况下团队所创造的价值的差额。
建立沟通机制是经理和团队融为一体的基本条件。作为经理，你只有和团队保持沟通，才能保证员工理解你的决策逻辑；你只有实时了解员工的进度、遇到的问题，才能保证及时做出调整
责任跃升：从对任务负责到对目标负责
创始人或合伙人之所以创立一家公司，是因为有想要达成的使命
沟通跃升：从用自己的手到用别人的脑
他的老板从不否定别人，而是以建设性的方式跟人沟通，你缺块砖，就给你加块砖，你缺根木头，就给你加根木头。“如果……就……”，“如果”的后面就是他加上去的建议。
“你是不是这么觉得的？”
关系跃升：从左右的伙伴到上下的战友
朋友之间是对人不对事的关系
对事不对人
作为经理，你要让员工明白，他能如鱼得水，一定是因为承担了更大的责任，而不是跟你有更近的关系。
自我跃升：从小我的满足到大我的成就
“瞬间顽固症”。证明他是对的，比证明这件事本身是对还是错更重要。
第2章 动力
心法，是要不断“修”的；剑法，是要不断“练”的。
愤怒与恐惧：不要死于听天由命和漫不经心
今天最好的表现是明天最低的要求
“傻帽指数”。就是说，如果你觉得一年前的自己是傻帽，就说明你进步了
漫不经心是不恐惧，听天由命是不愤怒。
寻赏：把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上
赏罚的关键，是分明
所以奖赏的规则应该是论功行赏，但不能人人有份
千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。
爱好：合格的经理可以管“80后”，优秀的经理可以管“90后”
学管理第一件要做的事情就是趴在地上学人性，而不是浮到空中指挥交通
责任：这是我自己的事，不是别人的事
认知协调
尊重对方的高自尊，是批评的基础
意义：理解意义的意义
“80岁奖牌”这个问题，有助于大家思考一生的意义，而不是感受当下的感官刺激。
教练：为明天的自己训练团队
老板把你提升为经理，大多有一个潜在的希望，就是希望你把你的能力复制给大家
干中学：从用人所长到帮人成长
“干中学”的本质，是思考
费曼学习法。用输出，倒逼输入。
调岗：不要把铁杵磨成针
管理学大师德鲁克有一个理念，管理者的任务不是去改变人，而是知人善用，清醒地认识到每个人都是不同的，把合适的人放在合适的位置上。
替换：你是愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠
通常遇到这个问题，我都不会正面回答。为什么？因为解决这个问题的最好时间不是现在，而是在3个月前、半年前，甚至1年前。现在能用的办法，都不是好办法。这是答案发生在问题之前的典型场景。
“撞车指数”
第4章 沟通
沟通的目的，是减少信息不对称
充分的沟通，才能让员工思想一致；充分的协作，才能让员工行为一致。
想明白：搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做”
要开始于“为什么”，结束于“怎么做”。
降维沟通：听不如说，说不如写，写不如画
谁的损失最大，就是谁的错
：我讲清楚了吗？
说话时思维还是发散的，会写才说明有了更深入的思考。
比写更厉害的，是能画出一个模型
沟通的七种武器
他们沟通的目的是结束沟通
走动管理的意思是你不能天天坐在自己的办公室里，要经常走到员工中去，目的是“闻味道”，了解情况，展现亲和力。
开例会最主要的目的，是设定项目检查点，并定期沟通。这其实是一种强制沟通，就是让大家把想说和不想说的问题都说出来，从而预先去解决问题。
开例会的关键点，是一定要会前有计划，会后有纪要。
一场会议的价值=结论-时间成本
有些事情我们必须做，尽管它很难。但难走的路，从不拥挤。
流程、制度、价值观：穿越时间的沟通机制
很多经理一直在用穿越空间的沟通工具——语言，但没有用穿越时间的沟通工具——文字。
这项制度背后的逻辑是大家要实现协同工作，这就需要大家在同一个时间段里做事，以便，随时能找到人
能接受：避免阳奉阴违
如果员工不能理解，他就不会用脑，只会用手；如果员工不能接受，他就不会用心，只会用脑
执行靠闭环
靠谱就是做好三件事：凡事有交代、件件有着落、事事有回音。
提高靠循环
因此，好的战略是什么？不是追求“当下的最好”，而是追求“未来的更好”；不是把“最好”当目标，而是把“更好”（提高）当目标。
发展靠规划
“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”
健康靠文化
“不疑但查”
格局靠授权
格局小的人，心里装的事太多，装的人太少。格局大的人，心里装的人很多，装的事很少
：每个人的精力是有限的，一定要做减法，去做真正重要的事。想要把事业做大，一定要懂得分享，分享利益，分享权力。
效率靠流程
复杂是成熟的代价